总经理被副总架空-总经理被副总架空的小说

本文目录一览：

• 1、公司有两个老板，一个总经理，另一个副总。总经理管人事行政财务，副总管业务。这次年度调薪，总经理与人
• 2、公司来了一位副总，能力一般，总是和老板沟通，不和总经理沟通，总经理该怎么办？
• 3、常务副总被总经理架空让自己亲近下属找总经理要职务这样做的想法是什么？
• 4、国企董事长被总经理架空原因
• 5、究竟有多少民营企业没有真正的人力资源
• 6、副总被总经理架空的表现

公司有两个老板，一个总经理，另一个副总。总经理管人事行政财务，副总管业务。这次年度调薪，总经理与人

没那么复杂。未必到了排挤阶段，只是权力制衡罢了！如果你是业务主管，你也可能会做到：即使损害公司人才培养，也要把你的位子保住。所以你会招一些完全没有发展潜力的部下！脑子没坑的老板都不敢把招聘权全部交给主管。

你还担心大家劲不往一处使？哈哈告诉你，当老板感觉到分管领导们齐心协力、从不互打小报告、一片祥和天下大治时，说明出大事了！老板被架空了！分管领导们瞒着老板把公司当成自己家了！

公司来了一位副总，能力一般，总是和老板沟通，不和总经理沟通，总经理该怎么办？

朋友您好，在下浅见，希望能帮到您。

这个问题要从三个角度去分析。

第一 从老板的角度来分析。

首先要说的是，可能您办的事不能让老板满意，否则没有找副总的必要，但是老板想开革您却不好意思只说，中国有句话“君子绝交，不出恶语”，这样的老板比较高明，如果直接把你开革出去您肯定会给公司带来太大的负面影响，比如公司的一个小小机密对您来说没什么，却会对公司影响极大。而老板故意找个副总而冷落你，就是让你自己辞职，然后老板做出挽留的样子，这样您也有面子，老板也不会显得太绝情。但是，我想如果您不是太没有能力，或者说做了太大的错事老板是不应该这样做的，毕竟公司这些年的发展有你的功劳，如果老板真的是兔死狗烹之辈，您还跟了他那么多年，只能说您自己不会识人，以后在选老板时一定要吸取教训。

还有第二种原因就是公司的事情实在太多了，你一个人忙不过来，所以必须请个副总，而作为老板最担心的事情就是部下拉帮结派把他架空，所以不想看到你们太过亲密。但是我要说这样的老板是很无能的，作为一个老板必须会让部下精诚合作，这样部下才能协调一致，而且在精诚合作的基础上防备底下拉山头，这听起来似乎有点难度，但是对于一个公司老板连这点本事都没有，连这点拿捏之度都把握不了，那根本就不配当老板。

第二 从副总的角度来分析

我首先要说那个副总也行很精明，但是没有智慧。做人不能鼠目寸光，作为一个干部是要顶天立地的，所谓的天是让上面赏识，起码不反对，所谓地是和平级之间和下属搞好关系，因为一个人的志向再大，也必须是脚踏实地才能做到。如果一个高级领导只会抱着总裁的大腿晃，有一天他遇到难事，别人都袖手旁观，他会晃得很难看。而且靠献媚得宠却屡屡完不成上级交给的任务就会失去上级的赏识，位置这么高却犯这么低级的错误，早晚必败。

第三 从您自己的角度考虑

如果老板真是兔死狗烹之流，忘恩负义之辈，找副总是想逼您走人，那我的建议是您尽早离开，反正是散，早些离开就能让自己早些重新开始。但是要记住一点，离开后除了和自己的知己外，千万不要说老板的坏话，更不要泄露以前公司的机密，如果有人真要问你以前老板人品如何，你只需把实情告知，千万不要评论你老板的人品。再怎么说你们也是相识一场，对错自在人心中。如果你泄露以前公司的机密来卖或者报复，那么从此无人敢用你。

如果老板没有想要你走，只是协调不了部下的人际关系，那也无妨。您可以反观下自己，如果您怀济世之才，我劝您还是早些离开以图大业，等功成名就后再来报答老板对你的知遇之恩，那时您的举手之劳就能使现在的老板飞黄腾达。如果您才华有限，那还是别辞职的好，这样的老板虽然难成大器，却也给了你一个立身之地。何去何从，看您对自己估价而定了。

补充一下，如果您决定在那个公司呆下去，一定要沉得住气，在基层树立自己的威信，业务力求精益求精，只要你根扎的够深，没人能撼的动你，包括老板。有一天你成了名副其实的中流砥柱，你在公司的地位就稳定了。记住不要争一时之短长，临渊慕鱼，不如退而结网。

常务副总被总经理架空让自己亲近下属找总经理要职务这样做的想法是什么？

公司中副总经理被总经理架空的现象普遍存在。但是，让自己的亲近下属去找总经理要职务的这种方法很傻。

比较妥当的处理方法是:

这个被架空的副总经理直接去找到自己分管的下属，要求他们规范工作的程序，即凡事要先向自己汇报，需要自己签字认可以后才去向总经理报告。

这样的程序是正常的工作程序，谁都无理由指责。而且，实行这样的工作程序以后，该副总经理就不会被架空了。

国企董事长被总经理架空原因

没有关键权力。国企董事长没有抓住关键权力导致被总经理架空，不管是国企还是民营企业，最关键的权力，控制整个公司的权力都是一样的，财务权、人事权、决策权、签字权等，总经理在做出任何决策时，董事长没有关键权利，无力反驳就会被架空。

究竟有多少民营企业没有真正的人力资源

没有这方面的调查和统计。因为这是一个没有衡量标准的说法，也没有任何企业愿意承认这一点。即使是国企也有很多企业没有真正的人力资源，很多问题同样存在的。这篇文章描述的问题是现在绝大多数企业存在的共性问题。

一个集团化的大型企业，如果在战略运营等方面都还不错，而偏偏在人力资源管理方面一直大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR经理来操控全局，而只有企业老板一个人在翻云覆雨。那么，你能否想象它会是什么样子？今天的案例将帮你揭开企业在人力资源缺位状态下的诸多尴尬……——引言题记

背景一团麻，细分一对八：

大天集团（化名）是华北地区一家大型集团化企业，10多年前还是一个名不见经传的牛棚小厂，借着改革开放的东风，短短10多年时间，便发展成为资产数十亿、员工万余名的大型知名企业集团。同很多企业的成功在极大程度上都源于企业老板的远见卓识与英明领导一样，大天集团今天所取得的成就当然也与集团总裁李有福先生（化名）的英明领导和远见卓识是密不可分的，并且在客观上也是值得骄傲的。

然而，正所谓：“成也萧何，败也萧何”，李老板的英明神武成就了今天的大业，但却一直没能留住一个合适的HR总监，而更多的是李老板自己在暗中亲自操刀。这个集团化的大型企业，在战略运营等方面都还不错，而偏偏在人力资源管理方面却一直在大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR战略来操控全局，而只有企业老板一个人在翻云覆雨。

短短两三年，HR总监换了三四任，其更换频率比前几年的日本首相还要高，甚至连主管人力资源的集团副总裁也离职他去。最后演化到后来在很长一段时间没有真正的HR总监，人力资源部门被分化瓦解，“鼎盛时期”高达近30人的人力资源队伍最后只象征性地保留了两三个人。偌大一个办公室原本川流不息，一片繁荣；现在却空空荡荡，一片肃杀。

如果说换一个是因为这个HR总监不行，再换一个还是因为这个HR总监不行，那么连续换了好几个，则很难再说是HR总监不行了，而更应该好好反思一下问题是不是发生在企业自己身上，或者更为准确地说就是“企业老板在人力资源管理思想和融合吸纳方面是不是存在致命的问题呢？”

现在，我们亟须明确且解决的问题是：大天集团的人力资源然危局，是如何形成的呢？

通过坊间流传的一些现象和声音，结合大天集团的形象和李老板的风格，我慢慢地总结出一则题为《八个一》的五言打油律诗，其实就是一则琅琅上口的“顺口溜”：

招聘一溜烟，挖人一股脑。

用人一根筋，裁人一棵草。

培训一抹黑，处罚一块宝。

绩效一锅粥，薪酬一团糟。

这则“顺口溜”形象地刻画了大天集团在HR总监缺失状态下的人力资源管理失控局面，并且又刚好印证了“背景一团麻，细分一对八”的主题，下面就让我来细化分解一下这八个典型的症状吧：

1、招聘一溜烟：

由于大天集团是一个大型生产型的公司，对人才的需求量比较大，所以对普通岗位来说几乎是定点设摊、长年招聘，一般都是由各用人部门提交招聘需求，但由于人力资源部门的弱化，对各部门缺乏科学的人力测评和控制，所以通常都是由招聘专员每个双休日背个“炮筒”（易拉宝宣传画）下到人才市场去直接按单“采购”，若遇到人才流动旺季（如开春和毕业生应聘高峰期等），则能招回来数百人，浩浩荡荡一溜烟，蔚为壮观。

这种情形颇有点像一些大饭店里每天早上采购蔬菜，通常都是一篓一篓地大规模粗放式采购。蔬菜采购回来之后会有小工把污泥烂叶择掉，同样情况，大天集团招聘回来的大批新人也会在短短数月内便由于各种原因流失一大部分。有的是不适应公司，有的是公司看不上他，真可谓是“高高兴兴上班，浩浩荡荡回家”。

但你能说这些流失的都是“烂叶子”吗？恐怕不尽然吧。举一个简单的例子，大天集团在毕业生招聘旺季的时候一次性能招回来七八百人，一下子新来了这么多口，且不说大家报到后的入司培训和后续培养，光是这些人的住宿就已经成了大问题。集团现成的职工宿舍已经基本满了，就是有个别空床位，也仍然不可能从根本上解决这么多人的住宿，于是集团统一给大家向社会租住民房，但毕竟“粥少僧多”，周围的居民房几乎都被租遍了，后来甚至一个刚刚建好、墙面尚湿的小房间竟然安排住五六个人。后来在一两个月内便有大批毕业生离职，很大原因就是住宿条件太恶劣。这就是盲目抢人才的恶果。

点评：

有很多民营企业都不自觉地患有一种“人才稀缺恐慌症”，通俗点讲就是人才“缺怕了”，于是便不自觉地走向另一个极端——盲目抢人才——不管本企业的实际需求究竟如何，先抢在前面招回来再说，然后再在几个月的试用期及后来的实际工作中去慢条斯理地考察和筛选，自以为是通过“赛马”来优中选优，其实是对社会人才资源的“强奸”（先抢回来霸占了再说）和浪费，又把一大批刚刚工作了几个月的“半生不熟”的人才重新退还了社会。

2、挖人一股脑：

为了最大限度地吸纳中高级成熟人才，并且达到人才从招聘到使用上的“短平快”，大天集团公司上下在用人机制上的潜规则就是：“养人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是李老板展开了“周公吐哺”的胸怀（事实上可能是展现一种“海纳百川”的姿态），以不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的比如，为了吸引某个外围人才，公司不惜给出“保底年薪×万元”这样的“铁饭碗”，如果该员工当月由于一些原因（甚至可能是个人原因）而不能拿够工资，那么公司则保证哪怕年底再填补回来的方式也一定能让你拿够。这种做法虽然无限放大了薪酬的张力，从而使得外围人才没有后顾之忧而欣然前往，殊不知却直接伤害了薪酬激励的弹性，使得很多投机而来的“人才”变得有恃无恐。

另外，公司最初招聘的毕业生中有部分优秀的通过两三年的磨练和成长，已经具备了提升和加薪的资格，甚至对个别极其优秀的应当直接给以提拔和激励，但公司往往对这些忠诚度很高的“本土”优秀员工却显得有点熟视无睹，认为他们“现在干得好好的，为什么要加薪呢？”即便真的加薪了，也只是象征性地给涨一两百块钱，而事实上集团直接从外面挖来的那些人才，薪酬要高多了。

最后有个别人无奈跳到了其他企业，一过去便被加薪升职、委以重任，这不能不说是对本公司的一种极大的人才损失。比如集团下属某子公司从外界挖来了一个总经理助理，负责市场和策划工作，结果工作了四五个月后大家都说他不行，于是那人便黯然离职，可他不到一个月便马上到直接竞争对手那里做市场总监，待遇居然比这里还高。

点评：

茫茫人海，究竟哪里是人才呢？难道“别人的都是骐骥，自己的都是驽马？”大天集团在挖人方面也不止一次地犯了“舍近求远”的毛病。其实，企业重视从外面挖人，挖高人，这非但无可厚非，并且还是一种公司老板求贤若渴的表现。但问题就在于“为什么要挖？能不能不挖？挖什么人？如何挖？公司内部有没有现成的或可培养提拔的“替代品”？”尤其是这最后的两个问题“如何挖？”和“公司内部有没有可培养提拔的替代品？”，是值得每个企业老板和人力资源从业者必须认真冷静思考的问题。如果答案是有，那么最好是积极提拔并重用公司内部的优秀员工，一则是对老员工一种激励，二则也是在节约人才的招聘成本和适应成本。

3、用人一根筋：

由于大天集团是典型的民营企业，那么李老板就不能免俗地也具备“只重用自己放心的人”的毛病。但这比简单意义上的“任人唯亲”又略有好转，却又不能达到“任人唯贤”的境界。因此，我就形象地称之为“用人一根筋”。

具体举例就是：凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，则往往能委以重任。即便他的能力真的很一般，那么就给他配一个从外面挖来的“高手”做副总，这样表面上是两人搭档，一个做总经理，负责综合管理，一个做副总，负责具体业务，而事实上自己的人就成了“克格勃”式的“监工”，而挖来的那个“副总”才是正儿八经做实事的“台柱子”。而一旦这个“副总”不太“识相”，有“功高盖主”甚至“越俎代庖”之势，则往往会被这位“监工”找理由“告黑状”，然后便“架空”走人。

这样的例子，在大天集团里频繁上演，教训颇为惨烈。比如集团下属某子公司有一个优秀的营销副总，同时也有一个不懂营销的总经理，不过这个总经理是李老板的堂弟。刚开始总经理负责生产和内部管理，副总负责市场和营销，两人相安无事。但后来总经理看这个副总“不太听话”，于是便直接指挥起各大区经理和分公司经理的营销工作，甚至还亲自下去“走市场”，慢慢就把副总架空了。后来这个副总愤然离职，跳到竞争对手那里做总经理，全面负责市场经营。最近业绩做的很好。

点评：

“用人一根筋”的毛病最大的危害就是老板人为地对自己的下属区分了“左中右”，别人尚没有心存芥蒂，而自己早已经疏密分明，并洋洋得意地认为“还是自己人用着放心”。其实大家都不傻，你老板已经先给我“隔一层、防一招”了，那么我凭什么还要对你死心塌地、忠贞不渝呢？

4、裁人一棵草：

既然说民营企业在很大程度上都是老板在亲自掌控人力资源，那么，你就不难理解什么叫做“裁人如草芥”了。

常言道：“鸟尽弓藏、兔死狗烹”。在大天集团这样一个高度集权、家族化管理的民营企业里，中高层干部的任免通常由老板拍板，中高层干部的能力评价则通常由老板说了算。上个月任命的干部这个月就可以没有任何理由（或者至少不公布理由）地免职，上个月被免职的干部又可以突然被重新任用。尤其是“用途已经发挥殆尽”的被挖来的员工，每天还在拿着高薪，老板总会能找到理由把你开掉，否则他的心会很疼。“人为刀俎，我为鱼肉”，你等着吧。

不信请看：公司从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品，但每个人的能量毕竟是有限的，在刚开始的时候往往大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓，这本是自然规律。但这时候公司就会“有人”开始找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（注意：不是只降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走的意思），否则对其他人不好平衡……”这位所长是个血气方刚之躯，马上反问“我拿这份工资不是一天两天了，刚开始你怎么平衡过来的？这样是对我的侮辱，我不干了……”于是愤然离职，原本是合同期内的，现在大家直接解约，互不赔付，于是正中了李老板的下怀——这个人能量用的差不多了，不能继续耗费工资了，也该走了。

点评：

很多民营企业老板喜欢用“讲政治”的手段来跟“人老珠黄”的员工去“玩”，先是当神仙请回来，然后抓紧榨取你的能量，最后剩下一堆残渣了，便开始寻求脱手。但他并不直接开掉你，因为这样的话这些挖来的能人是不会罢休的，于是他便缓冲，降薪、转岗、降级、架空，问你干不干？如果你愤然离职，则正中其下怀；你若继续忍辱负重，那么他就再想更“有效”的办法来整治你，如此循环往复，悲欢离合。

5、培训一抹黑：

“重挖人、轻留人；重出力、轻培训”，这是很多民营企业的通病。甚至即便是集团的HR总监，也竟然对年度的培训经费究竟下拨了多少也无从知晓。这也不奇怪，因为李老板可能就没打算先明确预算，省得你去按这个额度内乱花。

对于高薪挖来的外聘员工，公司当然巴不得你尽快地贡献出所有能力。然后在适当的时候开始逐渐给你调岗降薪，试探你愿不愿继续干。然而如果员工提出深化培训，则除了技术人员所必备的如电工、车工、钳工等技术工种的培训之外，其他就很难见到了。因为其他的培训是对你自己的学习和提升，受益人是你，所以公司当然不管。

有人不解地问：“公司如果给我培训了，那么我的能力提高了，为公司贡献的力量就更大了，对公司归属感和忠诚度就更高了。可是，公司为什么还不给我们培训呢？”公司可能会回答说：“小子，如果你花高价买回来一只鸽子，回到家里第一个动作肯定是先把翅膀剪短以防止飞走。现在我们没剪你的翅膀，难道你还想让我们帮你加长翅膀不成？”

企业就是这么现实。

6、处罚一块宝：

在大天集团还有一个著名的“杀威棒”就是公司对员工的处罚非常严厉，甚至到了苛刻的地步。比如保安巡视一圈看到有人在办公室打瞌睡就要处罚数十个大洋，一个部门如果某项任务没有完成，那么受影响的部门就可以直接对其开具罚单。等等等等。并且最让人不可思议的是，开具罚单的部门还可以从处罚的金额中提取最高达30％的提成。颇有点交警在年关前抓紧罚几辆车然后回家过个肥年的感觉。所以，每当开具这样的罚单的时候，执法一方往往能流露出强烈的“整蛊般的快感”。

并且，整个集团的“处罚面积”之广阔让人叹服。尤其是保安对员工监督处罚权力的膨胀，整个一副“狐假虎威”的嘴脸，遭到广大员工的强烈反感，很多被罚过的员工都感叹好像又回到了“宦官当道”的时代。

其实如果不是这么残酷的话，企业对员工适当加强负激励也是无可厚非的。但问题就在于这样的处罚究竟有没有达到管理的真正目的？你是在为绩效而管理，还是在为处罚而管理？是在为用人而管理，还是在为治人而管理？

经常听到有人说：“经是好经，慢慢地就念变了味。”但我想这也不能都怪和尚吧。更真实的情况往往是：“经在最初的确是好经，但慢慢地就变成了一本发黄的破书，后来再好的和尚也念不出好的味道来”。

7、绩效一锅粥：

绩效才是硬道理！但要想达到好的绩效又谈何容易！

平心而论，大天集团的整体运营效果还是不错的，但落实到人力资源部门的时候李老板却并不怎么满意。为什么？主要是观念问题。在李老板的潜意识中一直认为一切不能直接产生经济效益的部门都是可以压缩的，而人员压缩就意味着工资成本的直接下降。所以，人力资源部门被压缩了。先压缩的是兵卒，然后便向上追溯，于是大天集团就出现了HR管理的真空。

后来，在国家大环境的影响下，集团做了产业大调整。伴随着这次产业大调整，有一部分人也相应地调整了岗位，公司也疏散分流了一部分人，当然还有一部分人自动离了职。新闻每天都发生，悲喜各自有不同，这里面自然是每个人有每个人的故事。

8、薪酬一团糟：

我们知道，当一个小伙子向心爱的女友求爱的时候，肯定少不了花言巧语乱“许愿”以便快速搞定。同样道理，大天集团在挖人的时候为了最大限度地展现企业的吸引力，所以也少不了在大家都敏感的薪酬问题上作出一番表白。于是便出现了对外聘员工“另开小灶”一样的“谈判薪酬制”，当然，这种“谈判薪酬”的最终成交结果往往是很高的。

这时候，矛盾就出现了：原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位VS部门，纵横交错，蔚为壮观。于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在大天集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象。一塌糊涂，不亦乐乎。最后搞得下级不服从上级，说“我工资都比你高，说明能力比你强”；上级也不服气下级，说“臭得瑟，别以为老板宠着你，你就登鼻子上脸”。

结语未结束，后果很严重：

北京同仁堂药店有一副著名的楹联叫做：“药材虽贵必不敢减剂量，炮制虽繁必不敢省人工”。但大天集团偏偏在不该省的人力资源方面却给省了，起码到今天为止，它还没有真正的人力资源！并且如果接下来仍没有根本性的改观的话，这样的后果无疑将会很严重。

行文至此，如果从大天集团的HR管理缺失为典型代表发散开去，我们得出的结论居然是“中国的民营企业没有几家具有真正的人力资源”！想想真让人不寒而栗。但从古至今，古圣先贤们又何尝不是如此呢？诸葛亮一生神机妙算，动辄“山人自有妙计”，所以在他死后，蜀国最终没人能再成气候，最主要就因为他“管得太宽”。

因此，在一个优秀的企业，优秀的HR经理会在“人”的问题上殚精竭虑，为老板肝脑涂地，却可以不受制于老板。不是因为这个HR经理“会做人”，而是因为老板“很开明”。

那么，试问“苍茫大地”，究竟有多少民营企业具有真正的人力资源呢？有多少民营企业不是由老板一个人在“翻云覆雨”呢？又有多少HR经理不是傀儡呢？

下顿饭先不要吃了！或许，我们都该好好反思一下了。

副总被总经理架空的表现

一，不分配分管部门。不安排分管业务。

二，总经理办公会不安排讲话。

三，集团公司领导来视察，不安排露面，不安排工作汇报和工作接待。

四，，总经理在董事长面前对副总经理明褒暗贬。

五，暗示各部门不向副总经理汇报工作进展。

六，会上常常询问副总经理非专业的弱项问题。让人们觉得副总经理无能。