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京东营销大事记-京东商城营销

发布: 更新时间:2023-03-20 17:16:55

本文目录一览:

  • 1、京东整合营销运用了哪些"营销手段
  • 2、2020年,刘强东大变
  • 3、当总裁、玩摇滚、上脱口秀!潮男徐雷带京东起飞
  • 4、那些刷屏级的京东IP营销案例,是怎么做到的?
  • 5、京东的营销策略
  • 6、2020展望 | 电商平台:阿里、京东与拼多多的绞肉机大战

京东整合营销运用了哪些"营销手段

京东整合营销运用了的营销手段:

第一,广告。由于京东的营销模式决定了其在广告投放方面的特性,以网络营销配合户外广告扩大知名度提升企业品牌形象增加网站流量达到吸引客户购买之目的。如在塞班手机论坛等投放与产品相关的网络广告,可以说广告达到了有价值目标精准投放。

第二,促销。京东的促销对于企业的发展至关重要,京东做了很多的促销专场和夜黑风高的抢购,以及送代金卷,对于商城暂时的销量提升起到了巨大作用。

第三,市场活动。市场活动是配合广告、促销等提高市场占有率的有效行为,如果活动创意突出,而且具有良好的执行性和操作性的市场活动策划案,无论对于企业的提升销售额、知名度,还是对于品牌的美誉度,都将起到积极的提高作用。

第四,公共关系。2007年京东商城宣布与支付宝、财付通正式达成战略合作,集成支付宝、财付通为在线支付渠道。通过支付宝、财付通账户进行网上付款,更加便捷地完成购物环节,促进京东商城的用户量和销售量的大幅提升。

第五,DM。京东要做DM有先天的大量会员优势,又可以在定向的目标中实施大规模、高频率的DM客户覆盖,使之转化为直接的购买行为。

扩展资料:

整合营销(IntegratedMarketing)是一种对各种营销工具和手段的系统化结合,根据环境进行即时性的动态修正,以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。整合就是把各个独立地营销综合成一个整体,以产生协同效应。这些独立的营销工作包括广告、直接营销、销售促进、人员推销、包装、事件、赞助和客户服务等。战略性地审视整合营销体系、行业、产品及客户,从而制定出符合企业实际情况的整合营销策略。包括旅游策划营销、事件营销等相关门类。

整合营销”理论产生和流行于20世纪90年代,是由美国西北大学市场营销学教授唐·舒尔茨(DonSchultz)提出的。整合营销就是“根据企业的目标设计战略,并支配企业各种资源以达到战略目标”。传媒整合营销作为“整合营销”的分支应用理论,简言之,就是从“以传者为中心”到“以受众为中心”的传播模式的战略转移。整合营销倡导更加明确的消费者导向理念,因而,传媒整合营销理论对我国新的改革形势下传媒业的发展应该具有重要指导意义和实用价值。

参考资料:百度百科:整合营销

2020年,刘强东大变

作者 | 魏文

来源 | 润商 财经 ID | runshangcaijing

“ 65岁前不会退休。 ”“ 目标是做世界最大电商。 ”

2018年1月,刘强东现身瑞士小镇,这是他首次参加达沃斯论坛。当时的刘强东,一如既往的高调,且目标远大。

然而,同年8月31日的“明州事件”,改变了刘强东的人生轨迹。

从此,他不再公开露面,并且陆续卸任京东相关公司法人、董事、高管职位。

正是在刘强东淡出的2019年,“新掌门”徐雷带领之下,京东实现盈利122亿元,交出 历史 上最好成绩。

2020年4月,刘强东又将北京京东世纪贸易有限公司的法人、总经理等职务也交给了徐雷。值得注意的是,该公司为京东商城的运营主体,承担了京东集团90%以上的收入,是京东的重器。

刘强东这一“退”,步子大得出奇。刘强东真的要“退休”了?徐雷真的要荣升京东新掌门?

对此,京东方面回应: 正常管理动作 。

京东的“管理”变动,并非表面上看起来的这么简单。

2012年底,原UT斯达康高管隆雨考虑是否加入京东之时,刘强东问她:“ 你觉得京东最大的瓶颈是什么? ”

“是你。”隆雨直言不讳,“ 如果不改变你现在的管理风格,很快你就会成为这家公司的瓶颈。 ”

在此前一年,沈皓瑜辞去百度副总裁之职,加入京东担任首席运营官。他发现,当时京东内部直接向刘强东汇报的人数多达22人。

而西方现代管理学认为,公司CEO直接管理人数在6人左右为宜。

不仅直接管理的人数超标,刘强东还在京东内部实行一种名为“ABC管理”的模式:

除了直接汇报的22人之外,刘强东还要了解这些人直接下属的动态。他甚至养成了请基层员工吃饭的习惯,席上,快递员可以畅所欲言,尽情倾诉自己的想法。饭后,他们的问题通常会很快得到解决。

“ 他的邮件就是圣旨,大家会把手上的事情先放下,赶紧把他说的事情先做了。 ”

由于这种“义气”决定,京东内部微观问题的重要性、贯彻力度,难免会优先于宏观战略。京东内部形成了外界褒贬不一的“兄弟文化”。

刘强东则是众人公认的“东哥”,是京东最大的大哥。

他个人手握京东约1/5的股权,由于“AB股”(同股不同权),却一度拥有4/5的投票权,一直保持着对京东的强大掌握力和权威。

京东的文化,是围绕刘强东本人而展开的。京东日常工作,同样如此。在京东每天的早会上,全国100多位部门经理都要参加,庞大的京东集团根据刘强东每天做出的决策而运行。

刘强东也早已意识到随着规模扩大,自己在管理上的心有余力不足。从2009年,就给旗下高管充分的财权、人事权,并且“只看结果,不管过程。”

“我忙不过来,你来负责企业销售吧。”2009年3月的一次早会上, 刘强东就将京东市场开拓的重任交给了京东集团事实上的第一任CMO徐雷 。

为了进一步引入现代化管理理念,改变原来的“粗狂”,2011年,刘强东重金挖掘沈皓瑜、蓝烨、隆雨等外部高管,输入新鲜血液。

然而,正如隆雨所说,京东最大的瓶颈还是刘强东。

故事要从1996年刘强东第一次创业讲起。

拿着自己编程积累的资金,以及从亲戚朋友那里借来的钱,刘强东在人大附近盘下了一家餐厅,做起了连锁餐饮的梦。

由于当时他正在读大四,忙着准备毕业论文,很少去到店里。没想到,厨师和收银私下串通,把食材的价格谎报了一倍。最终,员工挣了钱,刘强东却背上了20万元的债务。

“ 我当时失望极了,人是善还是恶?我对员工都这么好,他们却这样对我,为什么? ”

刘强东对员工的确很厚道,当老板第一天就给全体员工每人发了一块卡西欧手表。并且规定员工不再吃顾客的剩菜,要单独做新的。听说员工住地下室,他专门租了两个大院子,装了空调给他们做寝室。

首次创业给刘强东上了一课,“ 管理不能相信感情 ”。从此,他对每个环节产生了强烈的控制欲。

1998年3月,刘强东再次创业时,他每天早出晚归,频繁出没于中关村电子市场,事无巨细地考察元件规格、商品价格、进货渠道……

吃透细节,了解了其中门道之后,刘强东花了2000元月租租下了一个4平米的柜台。坚持“正品行货,明码标价”在中关村经营起了刻录机和光盘。

尽管拒绝杀价,但在遍地假货的中关村,京东的产品质量广受好评。并且,刘强东还开发了一套傻瓜式多媒体系统,只要摁两个按钮,就能把录像带转成VCD,所有客户包教包会。

由于质量、服务双重优势,到了1999年底,京东已经占据中关村光磁市场60%以上的份额,月流水直奔100万元。柜台从1个发展到20多个,招收了40多名员工。

为了避免重蹈开饭馆时的覆辙,1999年初,刘强东就在公司管理上引入数字化管理系统,通过这个比感情更靠谱的管理系统,他可以清楚掌握每一款商品的进货渠道、进货价、零售价和销售情况。

由于坚持正品,盈利空间被压缩得像纸一样薄。员工工作强度大,收入却并不高。从早上8点工作到晚上10点,一周工作6天也是常事。

每到晚上9点多,刘强东经常招呼大家一起吃饭喝酒。酒桌上,刘强东让大家畅所欲言。

虽然刘强东在席上很少说话,不过,员工所提的问题,事后通常都能得到解决。这种行动方式,让京东早期的员工很有凝聚力,白天积极干活,晚上痛快喝酒。 京东文化的种子就种下了。

然而,这种粗放的管理模式只适合小公司、小家族企业。

2011年,京东已经发展到3万人规模。这样一个庞大的组织,如果还是靠一个人来管理,即使是事必躬亲的诸葛亮亲自上阵,也要被累死。

也是在这一年,京东开始从外部重金引进了一批CXO。

“ 一旦你说话,人们马上会闭嘴的。 ”

2013年,刘强东要去美国学习,“强制”自己学会放权,并学习如何放权。同年的5月底到6月初,京东进行的“人才盘点”,是刘强东去美国学习前参与的最后一件“公司大事”。

在这次盘点中,隆雨要求刘强东“要学会用耳朵去听、用心去看”,全程不能说话,做一名纯粹的观摩者。

对此,刘强东回复了两个字:“遵命。”

经过50多场“人才盘点”,京东确定了重点培养的人才矩阵。并通过大规模调岗,培养管理者的综合能力。比如原来负责IT数码的副总去管理百货,原来的投资负责人去做了开放平台。

“今天的盘点,让我更加放心把公司交到你们手上去运营。”盘点结束的当晚,刘强东请了所有CXO喝酒。

以前部门副总遇见问题总是习惯性找到刘强东,并且通常会得到解决。此后再有副总找上来,刘强东学会了拒绝:“你这是越级汇报,是不允许的。”

随着刘强东的“务虚”,京东的CXO们开始坐在一起商量战略,管理更多的京东业务。

刘强东出国期间,腾讯集中精力发展电商业务,试图“趁虚”打垮京东。最终却将拍拍网卖给京东,腾讯成为京东的股东而告终。由此说明,即使离开刘强东,京东的CXO们也同样拥有打硬仗的能力。

隆雨说,“ 从美国回来,刘强东更能克制自己,容忍度更高,也更加成熟了。 ”

刘强东的确变了,他不再“每天发邮件说这个客户那个客户怎么不高兴了”,而是更乐意探讨京东的战略和文化。

甚至每天早上京东最大业务——京东商城的内部会,刘强东也已经不再参加。

2009年到2011年,徐雷操刀期间,让京东坐稳了电商平台前两名的交椅。不过,徐雷喜欢寻找刺激,将京东带上快车道之后,徐雷离开京东加盟了优购鞋城。

直到2013年,刘强东变了,京东也变了。徐雷又被找了回来。

重回京东执掌市场部的徐雷发现,原来经常和自己一起喝酒的刘强东,现在中间隔着当时的集团CMO蓝烨、CEO沈皓瑜。自己再和老刘见一面都不容易。

出去两年再回来,京东已经具备了现代化管理体系和人才。 不过,问题依旧存在。

由于“空降”高管太多,当初的“元老”徐雷负责的项目、手里的权力,被一压再压,剩下的职务只有刚兼任了半年的无线业务部负责人。很多老同事看不下去,纷纷劝他,“跟东哥好好谈谈。”

徐雷却丝毫没有被人取代后的怨气,该走什么流程就走什么流程,该找谁审批就找谁审批。

徐雷的能耐和脾气,刘强东都很清楚。这或许只是一次考验。

“老徐,那TM是个大坑。”

由于移动互联网刚刚兴起,缺少成熟案例参考,再加上当时的京东无线端业务部门缺乏协调,产品、研发、运营各自为战,且内部山头文化严重,堪称京东内部最“乱”的部门。

对于老同事的好言相劝,徐雷表示,“ 既然没有选择,干脆一条道走到黑。 ”

他到了无线部,第一件事就是,立规矩。他认为,只有让所有人进入一个设定好的“程序”,整个部门才会更有效率。

只用了2年时间,徐雷不仅带出了无线应用开发团队,还将京东商城APP做成京东平台超过7成的流量来源。 徐雷成为了京东转型移动互联网的引路人 。

在京东内部,徐雷被认为是唯一一个能当着刘强东的面说不的人 。并且,只要徐雷认为正确,就会坚持到底。

“不要再整红6月了,就直接突出618。”2014年之前,京东内部普遍认为“红六月”一个月的促销,促销期更长,物流压力也没那么大,并且和天猫双十一走出差异化“不用学他们”,只有徐雷坚持主打618。

如今,电商节日中,除了年尾的双十一,就是年中的618。

2016年,徐雷升为京东集团高级副总裁。这个先后缔造京东PC、移动时代辉煌的“京东最有战斗力的人”,开始着手推动了京东商城APP、PC和微信手Q前端业务及团队闭环整合,正式推出商城营销平台体系。

不论是此后的京东营销体系,还是无界零售等重大战略,也都是徐雷亲自操刀。刘强东虽然手握京东大权,不过,京东已经产生敢于和刘强东走不同道路的“掌权者”。并且,刘强东也愿意将大权交给这样的人。

早在2018年7月16日,京东就曾发布公告,集团CMO徐雷轮值京东商城CEO,向刘强东汇报。只是明州事件之后,“刘退徐进”的迹象更加明显。

徐雷接手之后,第一次公开亮相,就丝毫“不客气”:

“ 我们的组织能力和行为方式也出现了问题:客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢,对客户傲慢了…… ”

徐雷发表演讲时,调整后的京东三大事业群(大快消、电子文娱、 时尚 生活)总裁直接向徐雷汇报。长期由刘强东一人强势控制的京东,第一次有了同时领导三大事业群的“第二人”。

“ 某某市场有多大,超过几千亿的规模,但这个市场跟我有什么关系呢? ”

这个部队大院长大、戴耳钉,身上纹着“无所谓无所畏”的京东新任管理者,被临时推到聚光灯下,却并不慌张。

过去,京东因为“欲望”做了无数个项目。理清逻辑之后,徐雷亲自操刀,只保留和电商主业相关的部分,那些没做好的项目一概“关停并转”。

如同当初重塑京东移动事业部,徐雷开始重塑京东。1年后,京东盈利122亿元,交出 历史 以来最好成绩。

今年4月,刘强东将京东商城的运营主体——北京京东世纪贸易有限公司的法人、总经理等职务,也一并移交给了徐雷。

时代变了,公司的管理理念也变了。当初那个“如果不能控制这家企业,我宁愿把它卖掉,彻底退出”的刘强东,和从前相比,已经大不相同 。

END

当总裁、玩摇滚、上脱口秀!潮男徐雷带京东起飞

徐雷是个有情怀,有谋略的人。

这两天,京东宣布旗下首家实体MALL将在十一黄金周的前一天正式开张,选址古城西安。

盛龙广场在未央路的西边,属于西安著名的“龙首商圈”,地理位置优越,东边又紧挨着大明宫遗址公园,商业与人文气息兼具。

两周前,徐雷刚升任京东名副其实的二把手。

“摇滚老炮儿”徐雷刚一“转正”,就要见证京东在实体路上前进的重要一步。 这些年,京东对自己“实体电商”身份的强调,夸张些说,是恨不能将这四个字刻在自己脑门上。

以前,徐雷常常会用一首新歌,来传达自己的心情。

但如今,他的微博已设置成粉丝不可见,这一次,我们不得而知徐雷会对此作何表达。

徐雷,1974年出生于一个北京的军队大院。

他曾在国企待了一段时间,后来又到联想经历了两年历练。

2006年,在刘强东一番“巧舌如簧”之下,“投资女王”徐新掏出1000万美元押宝初创业的京东。

为何说是“押宝”呢,当时的京东没人没钱,没有像样的财务总监,更缺乏像样的运营人才,徐新只好到处帮刘强东寻找合适的人才。

物色了一年,徐新找来了徐雷。

不过,徐雷与刘强东一开始并没有看对眼。看着一脸桀骜不驯的徐雷,刘强东心里边直打鼓;看着刚成立不久的京东,徐雷心下也十分犹豫。

但毕竟是“投资女王”的力荐,刘强东与徐雷还是约着吃了顿饭,酒量上二人算是棋逢对手、相见恨晚。

虽然深入的了解或许还谈不上,但打过这次照面后,徐雷便进入京东开始组建京东商城市场公关部门,算是挂上了个“虚职”。

不过在徐雷搭建起完整的市场构架后,京东的营销确实有了很大起色。

一次早会上,刘强东转身冲着徐雷说,“我忙不过来,你来负责企业销售吧。”徐雷摇身一变,成了京东集团首任CMO。两年时间,徐雷以 体育 营销、 娱乐 营销为切入点,使得京东商城销售实现了爆发式的增长。

可以说,京东能够挺进国内电商头部之列,徐雷功不可没。

但是对于这位十分另类,口气又经常有些冲的大院子弟,公司内部其他人,却始终打心眼里觉得,他不会待得太久。

众人的怀疑果然应验。

2011年,徐雷负气出走京东,去百丽投资的优购网做了CMO。关于他为何突然离开,徐雷本人不曾提起,京东内部也少有知情人。

但就在其离职后的第二年,京东对外宣称自己的“红六月”单日成交10亿元时, 徐雷直言不讳地冷啐了一口“打死也不信!”

徐雷的脾气自然不是针对刘强东的,在他离开后的几年里,刘强东不时约他出来把酒言欢,目的自然是劝徐雷回来。

或许是这样的软磨硬泡起了作用,2014年徐雷重回京东,并转手给京东送上一份大礼,将“红六月”改成了“京东618”。

“双11之父”是张勇这件事,或许很多人都知道,但却少有人知,直接对标淘宝的“京东618”正是徐雷提出来的。

京东内部对徐雷的看法本就不小,二次回归更是大出众人意外,所以他的提议只得到三票支持,这之中包括刘强东的关键一票。

徐雷并非意气用事,他的这一建议,经过审慎考虑。

首先, 既然要直接对标“双11”,“京东618”相比于“红六月”是一个更为直观的符号,更具品牌记忆。

其次, 对于大多持反对意见的人来说,是考虑到“红六月”可以做一整个月的营销,同时分担物流压力。但徐雷以为,定名“618”与促销时间之间并不矛盾,至于对流量的担心,他有信心利用营销达到很好的效果。

尽管有刘强东的鼎力支持,会后徐雷还是挨个找人沟通,阐述自己的看法。

后来“618”的成功有目共睹,徐雷相当于为中国电商购物狂欢节再造了一个国民级的经典符号。

但那时的京东,内部有很多问题,各部门间各自为营,互不买账是常有的事,管理更是乱得一塌糊涂。

无论是担任市场部高级副总裁时期,还是在京东无线时期,在乱象丛生之中,徐雷把 “立规矩” 看作重中之重,并且首先带头遵守。

后来,这两个部门在他的调教下,都运行地有模有样。

看似最不着调的徐雷,反而成了刘强东嘴里“最讲规矩”的一个。

而随着徐雷做出的成绩越来越多,当初心存偏见的人也逐渐看懂了刘强东的良苦用心。

随着京东的体量越变越大,结构越变越庞杂,敢于直言不讳,协调各部门作战,处理好上下级关系的人才至关重要,刘强东看重的,除了徐雷的营销才能,更是他的管理才能。

徐雷在京东确实是最特殊的一个。

偶尔在大众面前现身, 他总是一身潮男装扮,脚踩AJ倒钩,穿破洞牛仔裤,丹宁外套和皮夹克都是必备单品,耳钉也不落下,当他踩凳子挥手臂,展现自己极强战斗力的时候,身上的纹身也清晰可见。

这样一位潮人高管,以世俗的眼光看去,确实不够正经。但从“摇滚老炮儿”摇身变为京东二把手,又的确是个引人入胜的故事。

可是,这样的的身份转换,到底是在什么样的情况下完成的呢?

2018年是京东的至暗时刻,所有业务线都跟商量好了似的,一个劲猛跌。

也是在这一年,徐雷当上了首任京东商城轮值CEO,他以一首《Put Your Lights On》传递出积极的情绪。

然而两个月后,刘强东的“明州性侵事件”来得猝不及防,紧接着京东又爆出16起内部腐败案件,投资方也接连退出,京东陷入前所未有的至暗时刻。

偏偏徐雷是个遇到困难就兴奋的人,就像他的微博签名写得那样: “我在雨中行走,从不打伞;我有自己的天空,它从不下雨。”

随着刘强东渐渐退居幕后,并陆续卸任近50家京东系公司的高管职务,徐雷站到了台前。

年底,徐雷拉着京东所有高管,南下广东肇庆,悄悄开了三天三夜的闭门会议,会议之初,徐雷给在座高管撂下句狠话“再这样下去,哥几个别干了”。

闭门会议后,京东随即进行了史上规模最大的组织变革,过程中遇到的碰撞和阻力可想而知。

在那次组织架构调整中,三大事业群全部变成向徐雷汇报,后来从子集团上市到财报会议到达沃斯论坛等重大场合,都由徐雷出面,这让一些资历与徐雷相当的高管愤愤不平。

在徐雷担任京东商城轮值CEO,参加的第一个年会上,几十张圆桌位前,员工有序坐定,只有徐雷在头排的高管圆桌位上咂着烟。平时习惯一身休闲装的他,此时也郑重其事的换上了一身西装。上台后,他坦言自己有点焦虑。

暗夜突围,或许能一战成名,但也可能功败垂成,从此万丈深渊。

刘强东深知徐雷的艰辛,于是在2019年年初的内部会上,推杯换盏之际,以“人浮于事、拉帮结派……”敲打一众高管,并直言“谁不服徐雷,就是不服我”。

刘强东偏爱徐雷,徐雷也对得起刘强东的信任和放权。

在同年9月,徐雷正式成为京东零售CEO的时候,也撂下一句狠话 “不成长,便退场!”

在大刀阔斧的改革下,徐来在京东确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”理念,一套刚猛的组合拳打下来,京东零售业务实现连续三年高质量增长。

京东的市值也在2020年暴涨到1400亿美元,今年618,销售额更是突破3438亿元,刷新 历史 纪录。

三年来,在徐雷的管理下,京东零售各业务线在变革中,不断走向明晰,前中后台体系的细分,使得各条线角色不断得到强化,成为名副其实的京东“二把手”。

“如果你看过《三体》小说,里面有一句话是,‘消灭你,但与你无关’。这个世界上经常会有很多不按套路出牌的方式,往往颠覆者都是不太讲‘武德’的。”

这段话是去年底,徐雷在第十九届中国企业领袖年会上,做的《在变化的世界里,成为变化的朋友》开幕演讲中的一句。

不同于外界对身处如此高位的管理者的种种设想,对于徐雷来说,那样的词语都有些强调过头了,他不干,就是要以独立的人生态度和强劲的战斗力,和外界加诸的刻板印象死磕到底。

这一点几乎坚如磐石的深刻影响了徐雷的性格。

为了改变京东传统的营销模式,去年的京东双十一预热活动,是徐雷领着一众员工登上 “脱口秀大会” 的舞台,嬉笑怒骂、肆意挥洒间,京东被塑造了新的“性格”。

这样独特的、带着强烈个人色彩的互动营销方式,是徐雷所熟悉的,当然也符合徐雷向外界展现出来的形象,没有丝毫的违和感。

这次营销是换任何一家电商平台,都无法复刻的。

至于徐雷自己,他似乎一直未改文艺青年、摇滚青年的本色。

可以说,没有徐雷的这种反抗、颠覆、变动、自行其是,京东的样貌或许要较如今逊色几分。

不同于刘强东站在台前的时候,徐雷并没有刻意强化自己的个人符号,没有很多人认识他,但京东给人的印象却更深了。

“感觉出圈了,更有活力了。”一位内部员工这样评价徐雷带领下的京东零售。

这位爱“讲规矩”又爱摇滚的混搭总裁,正不断给京东带来令人惊喜的改变。

作者:李迎

那些刷屏级的京东IP营销案例,是怎么做到的?

数字化时代,如果要说什么词最火,那一定是「品牌IP」,公众的注意力被越来越多的IP所吸引。这些有着超量粉丝、举手投足都能引来公众聚焦的IP,在与品牌结合后,通过创新营销的方式可以产生意想不到的影响力。像大家最熟知的品牌迪士尼,打造了众多深受大家喜爱的IP形象,米奇、冰雪女王、大白,与其说它是一个知名的电影集团,倒不如说它是一个创造内容的IP王国。

毫不夸张地说,谁抓住了品牌IP的机遇,谁就站到了品牌营销的下一个风口。京东作为超级电商,也开始了新一轮IP强聚合营销的探索。

品牌需要社交属性

现在的用户变得越来越挑剔,这使得品牌方获取流量变得越来越难。如果仅靠简单的促销和优惠活动,很难打动消费者的,所以品牌需要在营销中加入更多的情感连接或者文化内涵。

在2018 One Show上海国际创意周现场,京东集团市场营销部品牌传播 IP营销部总监李静介绍说,京东是做3C产品起家的,所以此前很长一段时间里平台以男性用户居多。但是随着多年来不断优化和丰富产品品类,向全品类方向发展,使得京东用户群体发生了改变,拥有了越来越多的女性和年轻用户群体。同时社交媒体的兴起使得品牌与顾客沟通的渠道也发生了改变,京东希望通过IP营销打造品牌与消费者之间的社交力,增加品牌的人格化,通过IP赋予京东品牌更多的亲和力。

京东IP小JOY的形象塑造

JOY诞生于2013年,一直是京东logo中的重要组成部分,当时的形象是来自太空的小狗,所以视觉上采用了金属质感,代表了京东的科技感。

而现在京东的用户越来越年轻化,京东希望将JOY打造成一个IP,而不仅仅是logo符号,让公众看到的是一个有生命力的形象,可以受到更多年轻人的喜欢,获得大众审美的认同。所以在2017年8月,京东对JOY进行了全新的变装,变成了一只白色的小狗,更加圆润可爱,并为JOY赋予了独立的IP人设和故事。JOY的形象改变以后,它出现在各种不同的片子里面,形象更加受欢迎。

持续性的内容创造,延续IP价值

迪士尼的电影之所以有这么大的影响力,其核心的一个原因是迪士尼IP具有延续性,产生了很多衍生产业和产品,并不是运营电影,而是运营IP。反观国内电影,一般下映以后大都开始重新做其他内容,难以打造极具影响力和延续力的IP。

JOY的形象改变之后,京东不断地创造内容,赋予JOY更多可以打动人心的故事,让JOY的形象变得更加饱满,来延续JOY的生命,让它拥有更多的IP价值。

今年是狗年,年初关于JOY形象的第一部短片上线,这是京东邀请奥斯卡获奖团队历时一年的制作,将JOY第一次用生动的形象展示。影片讲述的主题是「传递信任,共享价值」,播出后获得了国内外很多奖项。这部短片不仅让JOY的形象更加鲜活,还赋予了JOY京东的企业文化和理念,比如诚信、分享及合作的价值观。

选择知名IP合作,提高小JOY的IP影响力

JOY目前的知名度还不够高,所以京东将其与知名的IP进行结合,来塑造JOY的影响力。

IP一般可以分为三类:第一类是重量型IP,具有短期的脉冲效应。比如电影中的IP,在电影上映一个月前后,会有很高的热度,但是下映以后热度就降低了。这种带来的是脉冲式销量。例如变形金刚等IP是在影片上映的那个阶段销量最好。第二类是日常型IP,如Hello Kitty、哆啦A梦,即使没有相关大电影上映,他的IP也会在日常生活中产生影响。第三类是小众和个性化的IP。对于不同类型的IP,京东的运营方法和聚合营销手段都有所不同。

京东目前可以选择的IP方的资源非常丰富,在迪士尼等成功案例的基础下,好莱坞等多家IP方都希望与京东建立合作。但是由于不同的IP都有固定的受众,所以京东也会对IP方、品牌方进行挑选。

李静介绍说,京东选择IP营销的合作对象的标准是:第一,用户非常喜欢、大众熟知的IP形象,拥有一定的粉丝号召力和认同感;第二,通过和不同类型的IP合作,覆盖更多不同类型、年龄段、性别、地域的用户。比如小JOY与变形金刚电影IP的结合,更受男性的喜爱;与LINE FRIENDS的结合会更受年轻女性粉丝的喜爱;与草间弥生这类艺术家IP合作,可以覆盖更多的文艺潮流圈层用户。

京东IP聚合营销将IP、京东、商家、粉丝的营销价值聚合在了一起。在这四者的链条中,京东通过大数据、营销能力,帮助其他三方更高效地做出一些选择。对于三方的任何一方来说,京东都提供了高质量的筛选,通过京东的筛选,减轻了另外两方寻找、谈判和营销的成本,高效促进了品牌合力、流量合力和生产合力的营销价值聚合体,,而粉丝也可以获得满足。这就是京东在整个链条中的价值。

在信息爆炸的年代,单个品牌的声音很难凸显出来,京东通过聚合营销,为品牌产品赋予了IP形象,可以帮助品牌方在公众面前更好地发声,帮助品牌方进一步扩展市场。例如,在《变形金刚五》上映的时候,京东和孩之宝联合推出「百变京东,召唤英雄」宣传片活动,这个短片成为了2017年朋友圈广告TOP10。在这个活动中,孩之宝的衍生品在京东平台上得到了很好的曝光,孩之宝也因此创造了很高的销售额。

京东一直以来都在不断进行创新的互联网营销探索,针对用户喜欢的知乎、豆瓣、社交网站、网红视频等,采用不同的方式进行推广。由于消费者无法快速了解到所有的商品,所以京东会先选择一些重点的头部产品介绍给消费者。

比如在今年8月在Line Friends的超级IP日中,京东界面运用了Line Friends中不同的形象作为视觉皮肤,还设计了站内的互动游戏,用户之间可以分享这些萌宠的卡片,这为22个品牌方共计带来了800多万的粉丝。JOY与Line Friends结合的宣传片也获得了很好的曝光和转化,上线的当天播放量就突破了2亿。再比如,在推广超级IP日的时候, Line Friends形象的衍生产品非常受欢迎,京东通过互联网营销方式在用户群中推广,为消费者推荐Line Friends的产品。

在Line Friends的超级IP日中,京东在跑遍北京的上百辆大巴车上、运送到全国各地的快递包装箱上都运用了Line Friends的形象,也第一次启动了跨界的快闪店,把布朗熊从韩国请到了北京,每天线下的队伍都很长,只为一睹这些萌宠的真容;这些来到现场的粉丝流量,也为快闪店的销售成绩带来了极大的提升作用。还有像草间弥生项目,京东选择了北京一个专线列车进行宣传,在十一的节假日期间,这辆列车受到了非常多的关注,另外京东为这个项目还在杭州3.5公里沿线策划了巨型的灯光秀,场景非常震撼,通过不同的介质呈现出草间弥生的艺术制作。

李静表示,未来京东还会和一些艺术家进行跨界合作,会更偏向选择一些潮流的品牌和艺术家,将艺术家的一些元素和JOY的特点结合起来,通过合作打造具有个性特色的JOY,获得更多消费者的喜欢。比如JOY现在的形象是白色的,如果未来想做一些粉红丝带关爱女性类的活动,JOY可能会根据活动背景设定变身成一只粉色的狗。另外,京东也在考虑和艺术家合作办一些线下的IP展,不断丰富图片库陆续上线一些表情包,设计衍生产品。

京东希望将小JOY这个IP打造成更有生命力、具有更新颖个性的形象。通过一系列的品牌活动,不断提升JOY的IP属性和自身价值,并且和其他IP跨界设计一些产品,输出内容,赋予JOY更多的形象和故事情节,让JOY的形象深入人心。

京东的营销策略

1.升职。与JD.COM的淘宝相比,即使在促销活动这方面,它也做了很多。鉴于JD.COM是从3C开始的,打折活动对消费者的刺激作用会更明显,JD.COM也做了很多特价促销,为JD.COM商城销售额的快速增长做出了很大贡献,使顾客形成习惯性消费,达到促销和稳定顾客忠诚度的目的。比如刚刚过去的6月18日,就是网购平台一年中打折力度最大的节日。

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2.公共关系。虽然JD.COM没有自己的支付系统,但它与支付宝和财付通有正式的战略合作伙伴关系。目前国内大部分商场的支付系统都会选择支付宝和微信支付系统。如果要做平台商城,需要保证支付体系的健康运行。便捷的购物链接和在线支付是平台商城的必要配置。

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3.广告策略。当我们回忆JD.COM的广告时,似乎没有明显的记忆。这是因为JD。COM的广告不是地毯式轰炸策略,而是从京东开始。COM的营销模式,它侧重于户外广告中的品牌推广和品牌形象展示。在传统媒体、手机、PC上,口碑营销使用的更多。JD.COM没有采取轰炸策略,而是采取了无声的广告模式,让人们知道了京东。COM的信息潜移默化中,形成了3C业界的口碑。一些时候甚至现在,许多人仍然有购买JD.COM 3C和去的心理表现。

2020展望 | 电商平台:阿里、京东与拼多多的绞肉机大战

文 | 张信宇 董洁

从中国的一级市场到二级市场,消费零售领域的研究都是当今显学,而电商平台公司更是红利吃尽。

数据显示,过去一年里,如果把十几家中国最顶级的上市互联网公司分为销售实物商品的消费类公司和销售虚拟商品的内容类公司,那么阿里巴巴、京东、拼多多、美团、唯品会等消费类公司的市值均得到大幅增长,而腾讯、百度、网易、微博、爱奇艺等内容类公司的市值则只收获微增甚至下跌。

在此基础上,相比起线下,在线广告和在线 娱乐 的中国市场渗透率在各种统计中均已超过一半;而线上实物零售及生活服务在其整个大盘中的渗透率大约只有20%左右,增长空间仍然非常广阔。

这一剪刀差的产生有其原因。过去两年,抖音快手腾讯等流量平台高速增长,这意味着线上广告库存也在同时增加。对于擅长进行数据营销的电商平台客户来说,这也使得流量广告采买的单位成本实际上有所下降。

以阿里巴巴为例,2019财年(2018年4月-2019年3月)的年度活跃买家数量整整增长了1.02亿,即使现在的用户基数大盘要比图文信息流、短视频风行前大了不少,但用户增长的绝对值并不比之前低。而基数较小的拼多多更是以单季度四五千万的速度逼近阿里巴巴,要达到这一增速,光靠所谓的社交裂变以小搏大是绝对不可能实现的,股东支持下的巨额用户增长投放和补贴才是更重要的原因。

迈入2020年,没有迹象显示这一市场趋势会短期内遭到逆转,扩大内需、提振消费的政策大环境也不会动摇,全领域的数字化渗透率亦在缓慢而坚定地提高。

不过,宏观来看中国电商行业的2020年,从上往下和从下往上是存在一定预期矛盾的。

一方面,中国GDP、 社会 零售总额增速持续放缓,经济处在下行区间。另一方面,以阿里、京东、拼多多为代表的中国头部线上零售平台公司,都对未来短期内的发展给出了超出行业均值的乐观指引。更重要的是情绪,它们都不认为自己处在整体上的竞争劣势地位。

毫无疑问,长期来看电商行业增速肯定会放缓,如果阿里、京东、拼多多的发展与它们的预期没偏离太多,那么唯一的解释就是市场集中度会加速提高,新平台电商的机会将越来越渺茫。

所谓神仙打架、鱼虾遭殃,有电商平台创业者告诉36氪,2019年双十一期间,流量的虹吸效应比往年要更加明显。作为市场上的小玩家,在阿里京东拼多多大打出手的双十一,ROI不划算,他们选择缩减常规的市场投放,GMV和用户活跃度的牺牲也实属无奈,只能等过了那一阵再说。

五六年前,阿里遭遇京东挑战时,还试图守住自己对“双十一”这个购物节的唯一解释权,同时也希望摆脱垄断嫌疑的标签;而在过去的一年里,拼多多引领、阿里京东跟进的“百亿补贴”,就没人还在拘泥于谁才是这个更为直白概念的发明者——大家心照不宣地在低线城市和县域里攻城略地,并互相“搭便车”做推广。

与其去纠结似有若无的文案包装创新,不如真刀真枪在同类业务上贴身肉搏。2020年的电商,它仍然是一个能吃环境和政策红利的行业;但牺牲利润,全力获客,平台之间惨烈的绞肉机大战亦将持续。

从收入、利润和市值等多个角度来说,阿里巴巴都已经是中国规模最大的互联网公司,仅在用户数量的维度上稍逊于另一巨头腾讯。

2019年之前,拼多多尽管早已进入了阿里巴巴CEO张勇的视野,但他只称拼多多“过去切入的路径是有效的”,“就当成在帮我开拓农村市场,教育用户好了”。业务上,则零星有淘宝特价版、支付宝拼团小程序、淘宝特卖专区等产品或团队应对拼多多,还难说阿里把这个对手提到多高的战略地位。

到了2019年初,阿里重启被马云称为“倚天剑”、却在上一轮消费升级浪潮中被降格的聚划算来统筹承接下沉市场获取的流量。而阿里真正给聚划算大量倾斜资源则是要到2019年第四季度,在大手笔采买信息流流量的同时,四处冠名流量节目,前不久与春晚达成合作,撒币20亿,希望借春节这一契机,进一步抢夺下沉市场用户。这个诞生于PC时代团购大战一度过气的老业务,一年时间就走到了前台重塑品牌。

与此同时,此前都有过“投入无上限”承诺的本地生活和大文娱,引领过数个风口的云计算、新零售等业务线则进行了保守经营,提高效率降低成本。另外,阿里战投也与行业一样全面收缩战线,据36氪《2019 中国互联网公司战投白皮书》统计,2019年阿里新增项目仅39个,为2014年以来的最低值。

即使是阿里巴巴这样的巨头,资源也不是无限的。在过去一年里,整个六千亿美金市值的阿里巴巴,从流量投放和用户补贴等支出方面来看,以聚划算为代表的淘系核心电商又重回集团明星地位。2020年,不出意外,聚划算仍然会作为阿里“打拼”施压对手的头号选手,其它业务则要为聚划算“让路”。因为相比起另一强力对手美团,拼多多才称得上是现在阿里的头号目标。

在这种程度的支持下,聚划算盘子里的一些SKU已经跟以低价闻名的拼多多不相上下,甚至有时能做到更低。两年前,淘宝曾经释放出的信号是“不会再走9.9包邮的老路”,但现实则是此一时彼一时,只要能扼杀拼多多的增长,没有什么业务是阿里不能去做的。

另一方面,如果看收入,那么阿里的核心电商还没把手牌出尽。2018年秋天手淘信息流全面改版至今,淘宝一直没有把商品信息流的广告库存提价变现,而是选择继续“放任”用户活跃和时长自然增长。也就是说,拼多多给淘宝带来的压力虽然逐渐上升,但仍然没有到极端情况,而投资者也还在耐心等待阿里的成绩单。

但不管怎么说,整个阿里电商的体量已经很大,淘宝2019财年5.73万亿人民币的GMV,2020财年预计则会突破1万亿美元,到低线市场的红利也结束之后,中长期的整体增长放缓是必然的,总有一个时间点它不再能跑赢行业。到那个时候,阿里就必须回答自己一个问题:在核心电商之外,阿里还有什么板块既能占住一个大赛道的市场份额,又能为集团贡献利润。

2020年的阿里,仍然会维持集中一点到聚划算的战略。到底成功与否,“倚天剑”能否再次登峰造极?等下一次财报发布,或许能管窥到一部分答案。

拼多多是三家头部电商平台里争议相对最大的。

过去几年,在中国的一级市场有种说法,只有投中了拼多多才算是真正的成功。这个在阿里和京东眼皮子底下借助于微信完成原始积累的黑马,已经给市场带来了太多的惊喜,当然也包括不确定性。

所有人都已经知道,阿里已经摆明把对拼多多施压放在当下所有业务的最高优先级。

2019年,在面临品牌商遭遇事实上“二选一”的挤压之下,拼多多祭出“百亿补贴”来打品牌战,用扩大亏损补贴苹果、戴森等正品经销商,来试图洗刷创业前三年落下的“山寨”、“假货”等恶名。

长期来看,“百亿补贴”是一个平台在早期的一种快速有效获客手段,却并不是一种特别可持续的商业模式。当拼多多的高端用户成规模之后,补贴的比例范围和作用就会相应缩小。而消费者尽管享受过拼多多的补贴实惠,享受与拼多多竞争的淘宝、京东的补贴实惠,却仍然只会忠于具体的品牌,不太可能忠于像拼多多这样的渠道。

如果在沉淀出长期价值之前拼多多的现金流或者某一环链条出现问题,那么这种简单、粗暴、直接的补贴模式就难言成功。

那什么才是有长期价值的呢?

主打C2M模式的“拼工厂”有,只是短期内还看不到转化成果;拼多多一直在打消费者心智的品类农产品也有,只是农业的数字化改造难度更大,需要更长期更耐心的投入。另外,比如在农产品领域,拼多多还面临迟早要与美团一战的潜在压力。“Eat better,live better.”的美团立志做餐饮全产业链,农产品就不可能拱手相让。

目前看来,拼多多的现金流是一直是正的,GMV一直在增长;但这是有原因的,比如对商家的付款方面比较苛刻,供应商普遍反映拼多多的账期很长,这意味着高杠杆,从而就需要所有人对拼多多有足够的信心。很多商家和供应商正是看中拼多多的流量仍然在高速增长,给拼多多做单能帮助自己做大规模,规模上去后再谈利润。

但这一链条本身就很脆弱。外部有阿里京东强势竞争、商家供应商叫苦连天,内部则持续高价挖人招聘、员工996高压工作,这家公司在跟时间和人性赛跑。

此外,拼多多相比起阿里还有物流方面的隐患。阿里巴巴早已大比例入股了除韵达外的所有大型物流公司。拼多多已经建立了自己的电子面单系统避免数据被阿里掌握,但一旦阿里找到机会对四通一达施压一起提价的话,拼多多上许多依赖9.9元包邮的商家利润空间就会进一步被缩减,从而重新考量在拼多多上做的必要性。

目前看来,拼多多这个平台对广大中小商家来说还是增量,有机会通过在拼多多上的运营成为头部,那么即便利润微薄也愿意先做。而一旦拼多多的用户侧增长失速,导致的结果会比淘宝增长失速严重得多,对投资者、商家、员工都会出现问题。一旦人们对拼多多的信任崩塌,几百亿美金的拼多多神话也难以持续。

归根结底,拼多多这个故事的胜负手还是增长。

过去的一年,京东经历了“过山车般”的大起大落。在经历了性侵事件和股价的暴跌后,一轮从3月份开始,持续近2个月的组织架构大调整和内部优化从此展开。

对进入“深水区”的京东来说,这场改革犹如高马力引擎,迅速将其拖离了缓缓下沉的轨道。在此之前,京东的GMV增速已连续几个季度在20%左右徘徊,月活用户的增速环比更是几乎停滞,甚至出现负增长。

“这一年,虽然我们依旧辛苦忙碌,但最让我高兴的是,我们一起齐心协力穿越了迷雾……团队的精气神和内部的氛围,都达到了这几年最好的状态!”1月12日,京东零售集团CEO徐雷在2019年度京东零售表彰大会上如是说道。

一年前,同样的场合,面对内外部环境变化最剧烈的一年,徐雷给出的未来方向是:心迷则此岸,心悟则彼岸,要找到奋斗的原动力,回到事业的初心。一年过去了,京东似乎正在按照徐雷定下的目标前进。

一个很明显的趋势是, 3C等核心品类在过去一年被明显强化,而一些创新业务逐渐被“关停并转”。

2018年底的组织架构调整中,大快消事业群被打散,绝大部分消费者业务被并进3C家电事业群后,而后者现已成为了京东最核心的业务中台部门。

过去一年,京东家电已经把触角延伸到了线下,伴随着京东下沉的整体策略,京东家电也在逐步下沉。在2019年4月份的发布会上,京东零售集团3C电子及消费品零售事业群总裁闫小兵将“线下再造一个京东家电”视为目标,2020年将是完成这一目标极为重要的一年。

除了在一二线大城市,建立超级体验店,京东家电还计划在三线城市推进“一城一店”,即每一个中型城市开一家店;此外,四到六线乡镇市场的家电专卖店也将是2020 最重要的战略之一。这意味着京东将直接杀入过去苏宁、国美等家电零售门店的线下战场。

目前京东家电专卖店已经覆盖全国2.5万个乡镇、60多万个行政村。京东家电专卖店项目的负责人刘俊表示,“2021年,京东家电专卖店体系的GMV(成交总额)将超千亿”。

那些曾经拖累京东的创新业务,比如7FRESH,也在积极调整,寻求新的发展方向——逐渐摒弃大店的“高举高打”模式, 探索 适合社区、都市白领的“七鲜生活”和“七范儿”等小业态,这一思路被业界很多专业人士所认可。

尤其是在京东盈利状态还未完全持稳,物流等核心业务短期内无法停止烧钱的情况下,稳妥的拓展创新业态,在业务模型跑通的前提下再大举进攻,已经在京东内部逐渐达成共识。

除了像阿里一样聚焦主业之外,“线下再造一个京东零售”,是徐雷在京东零售表彰大会上,对未来三年京东的期待。伴随这一期待而来的,是京东零售的三大业务重点:下沉新兴市场、全渠道和平台生态。

去年9月份,“京喜”上线,从商城主体业务中独立,10月底微信购物的一级入口切换为“京喜”,京东一改之前对拼购业务犹豫不决的态度。

在接受36氪采访时,京东集团副总裁、京喜事业部负责人韩瑞表示,“2020年,京东会在线上线下大力投入推广京喜App,也有充足的预算去补贴用户。”

韩瑞希望“2020年,京喜能完成大几千万的月活用户数”,并把复购率当做最核心的数据指标看待。据悉,切换微信一级入口的2个多月,京喜的复购率相比之前京东商城已经提升不少。

不过要想实现这一目标并不容易。在下沉市场,拼多多和阿里的动作十分迅猛。相比较竞争对手,京东明显克制了很多。当然这有不言自明的苦衷,但拼多多和聚划算愈演愈烈的“掐架”或许会在2020年给京东以喘息之机,并借势“弯道超车”。

京东的另一个优势在于,在过去几年,他们已经在线下积累了近300家京东电脑数码专卖店、超过1.2万家京东家电专卖店、以及00多万家京东掌柜宝合作门店。

结合京东物流的“千县万镇24小时达”计划(预计到2020年,四到六线城市及周边乡镇等区域便可实现物流配送的“24小时达”),以及京东数科的金融服务,“组合拳”的方式会是京东2020年争夺下沉市场的主要手段。

2020年,京东的另一个重点则是全渠道的整合营销能力。在2019年完成对京东手机App的信息流改版后,京东在精准营销层面已经开始“补功课”。类似于“京娱计划”、360全渠道营销方案的推出,未来将很大程度上提升京东零售业务的毛利率,依靠精准营销带来的广告服务收入或许将大大增加。

在徐雷看来,全渠道的核心要素是供应链管理、数字化运营和整合营销的能力,未来这三大能力能否贯穿到各种场景——无论是京东自己的场景、还是合作伙伴的场景,实现货和人的统一,事关京东主业的经营效率。

平台生态则是其三。目前京东自营和第三方平台已经同等重要,2020年以自营为主的品类上,强化供应链优势,借助规模效应为用户带去更为物美价廉的商品或是关键;而在以POP为主的品类上,徐磊希望能建立良性生态规则,让优质商家形成标杆效应,增加用户购物频次。

徐雷在表彰大会上表示,2019年对京东来说更多的是在休 养生 息、排兵布阵和统一思想,还远未取得阶段性的成功。2020年,希望京东零售能在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均实现加速增长。

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